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　　自2004年成功并购IBM的PC项目后，联想就正式进入了国际化的发展轨道。6年来，联想旗下电脑在国际市场的占有率已从当年的2.43%，增加到2009年的9.2%。昨天，在凯发k8官网商学院主办的第58期德鲁克论坛暨第二届凯发k8官网EMBA联合会成立大会上，联想集团董事局主席柳传志走上讲坛，为凯发k8官网的企业家们传道解惑，与大家分享成功路上的“法宝”。
制定正确战略是“重中之重”

　　制定正确的战略，对企业有多重要？柳传志的比喻很生动：“好比拨热线电话一样，电话号码没搞清楚，再怎么拨都是徒劳；电话号码对了，就看执行力了，你玩命儿拨，一定能接通。”

　　他说，早在1997年时，联想曾经有进军海外的想法，可出去考察了一圈后发现，中国才是最大的潜力市场，如果在这个时候把主要精力“移师海外”，那就会丢了国内市场这块最大的“蛋糕”。于是他们及时“刹车”，坚决把国内市场做好。后来的事实证明，这一战略非常正确。

　　当然，失败的教训也不是没有。2001年时，联想决定在业界进行“多元化经营战略”，除PC外，还发展了网站、软件、集成服务等业务，可这一计划以失败告终，短短两年后，除PC外所有的多元化业务全军覆没，不得不被一一砍掉。对此，柳传志的分析是，大量的“副业”分散了团队的精力，导致“主业”受到了竞争对手戴尔的猛烈攻击。所幸，最后他们扭转了战略，“调头”重新专攻主业，2004年和戴尔的再次较量中完胜，为后来收购IBM的PC项目奠定了基础。

　　如何才能制定出正确的战略？一是要“把脉”外部的大气候，提早做出应急方案。“好比生产胶卷的，碰上数码时代了，没想好下一步该怎么办，结果就是‘猝死’。”二是要对自身有精准的定位，知道自己适合干什么。

　　管理层要有“主人心态”

　　“上升得快的高科技企业，往往死得也快，这是一个屡见不鲜的现象。”柳传志认为，除了战略制度跟不上行业的快速变化，企业的管理层缺乏“主人心态”，没能为企业做好科学的长远规划，也是一个重要原因。

　　柳传志举例说，几年前，某世界著名IT企业更换了CEO，新上任的CEO是来自另一知名企业的副总裁，一到任就推出大胆举措——斥巨资并购其他企业的业务。后来，由于新并购的业务与企业原有业务严重交叉，导致企业队伍分化严重，大大摊薄了原股东的利益，企业也因此遭遇了危机。新上任的CEO敢于如此大胆并购，主要因为其作为新加入企业的一份子，缺乏在企业内部长期成长而形成的主人意识，没能设身处地地充分考虑企业的长远发展。

　　柳传志说，这样的危机，联想也曾经历过。企业每做一项重要决定，都会对当前的利润状况、股价等造成重要影响，如果管理层不本着“主人心态”从长远考虑，而只看重短期的业绩和利益，必然不利于企业的长期成长。

　　柳传志建议有意“走出去”的企业，如果考虑海外并购的话，资金实力要比较充足，还要“掂量”一下准备购买的产品性价比高不高，这就要求企业对其所在的行业有深刻了解，不至于被别人左右。如果你压根儿什么都不懂，还去并购人家，双方的文化又不一样，如何让对方对你‘心悦诚服’，和你一条心？”他说。

　　客户的需要才是技术攻关的重点

　　步入国际化的发展阶段，联想面对的都是国际一流企业，这些企业不仅市场占有率高，有的更是行业标准的制定者，后来者要在技术上有所突破，难上加难。

　　柳传志认为，“强敌”压阵，要想在技术上有所突破，就要把技术用在客户最需要的地方。启发他产生这一观点的，是国内电视机产业的崛起。

　　上世纪八九十年代，日本制造的电视机曾在国内市场叱咤风云，但随着国内电视机制造业的崛起，这一现象逐步得到改观，一个主要的原因，就是国产电视机的电源技术占优势。与当时的日本相比，我国的电网电压尚不够稳定，导致一些日本制造的电视机播放效果不佳，国内企业意识到问题所在，就集中精力攻关电源技术，在掌握了成熟的电源技术后，国产电视终于大获全胜。
按照这一观点，联想在1998年曾推出“天启电脑”，该电脑最大的特点是支持一键上网，这在当时是一个很大的创新。国内互联网刚刚兴起不久，电脑上网要经过开盖装卡、装软件等繁琐步骤，十分不便，“天启电脑”将这些程序大大简化，让联想的市场份额一下子得到了较大提升。1997年联想在国内的市场份额是10.7%，到了1998年，达到14.4%，1999年更是一举超过了20%。

　　“企业搞技术攻关，未必要把所有精力都投入到最难的那一点上，应该多考虑什么才是客户最需要的。”柳传志说。

　　本财年一季度将交漂亮答卷

　　作为香港联合交易所的上市企业，联想的业绩也是人们关注的话题。柳传志在演讲中透露，虽然还没到上市公司公布业绩的时候，但他可以很有信心地告诉投资者，2010财年一季度（即2010年4—6月），联想将向股东交出一份漂亮的答卷，不会令股东失望。